Experiência do cliente x competitividade

Apesar de complexas, as iniciativas de CEM (Customer Experience Management) podem trazer diferenciais valiosos para os negócios de sua empresa.

A internet, a mobilidade, a democratização do acesso à informação e mais uma série de mudanças sociais, culturais e tecnológica vêm transformando os negócios e as relações entre empresas e consumidores. Hoje, os clientes podem comparar produtos e serviços de forma simples, rápida e transparente, e passam a ter influência muita maior sobre a reputação das empresas (e com isso, sobre seus resultados de negócio). É o que se tem chamado de “empoderamento do cliente”.

A qualidade de produtos e de prestação de serviços sempre foi pauta estratégica nas empresas, mas este novo cenário obriga a adoção de práticas mais ágeis, flexíveis e efetivas para entender, analisar e agir a partir da experiência do cliente. Nesse cenário surge o Customer Experience Management (CEM), conjunto de práticas de gestão que busca incorporar a opinião e a experiência do cliente ao processo decisório e transformá-las em oportunidades de diferenciação nos negócios, tendo como objetivo melhorar a satisfação e a fidelidade do cliente – e, com isso, obter ganhos sustentáveis no longo prazo.

Talvez motivado pelos altos índices de reclamações e pela competição acirrada, o setor de telecomunicações vem investindo um grande volume de recursos e esforços para implementar práticas de CEM. Sua adoção evoluiu a partir de um paradoxo frequentemente observado: os indicadores técnicos medidos dentro da empresa (disponibilidade dos serviços, taxa de conexão, taxa de atendimento de chamados, tempo de reparo etc.) aparentam estar bem, mas não são refletidos nos níveis de satisfação do cliente. O que seria necessário para medir a experiência do cliente e prover um serviço de qualidade? O CEM tenta suprir este gap.

Um dos tópicos mais relevantes dentro do conjunto de melhores práticas de CEM é a medição, análise e identificação de oportunidades de melhoria relacionadas à qualidade do serviço ao longo de toda a cadeia de relacionamento entre cliente e operadora. Desde a comunicação de marca, produtos e serviços (branding); passando por atividades de venda; ativação, aprovisionamento e instalação; monitoramento do uso dos serviços; suporte técnico (call center, web e outros canais); até renovação ou churn. A qualidade deve permear todo o ciclo do relacionamento – o que pode até parecer óbvio, mas é bastante complexo de ser implementado.

Se estamos analisando a experiência do cliente, nada mais óbvio do que usar medidas subjetivas – como pesquisas de satisfação ou Net Promoter Score (NPS) – relacionadas à percepção de qualidade pelo cliente para que possamos enxergar os mais e menos satisfeitos. Esses índices subjetivos devem ser correlacionados aos indicadores de qualidade (os chamados KQIs – Key Quality Indicators) coletados ao longo do ciclo de relacionamento com o cliente. Desse modo, é possível entender quais requisitos ao longo do processo são mais ou menos relevantes na formação da percepção de qualidade para cada segmento de cliente – ou seja, identificar quem está e quem não está satisfeito e inferir as principais causas desta avaliação para cada grupo.

ABORDAGEM DE IMPLANTAÇÃO – CASOS DE USO E ABORDAGEM HOLÍSTICA

A implantação de KQIs fim a fim é bastante complexa, tanto pela diversidade de processos envolvidos quanto pela quase infinita possibilidade de combinações possíveis de indicadores. O mercado vem desenvolvendo e disseminando diversos casos de uso que cobrem as diferentes etapas da cadeia de valor. Veja alguns exemplos abaixo:

• Design – mensura indicadores como contratação de serviços, planos e promoções de marketing (em regiões georeferenciadas, segmentos de clientes, características de uso como devices etc.) ;
• Experiência de uso de serviços – medição (seja por clientes, seja por células mais afetadas) da experiência em serviços de voz, dados e VAS (quantidades, volumetria, throughput, % drop, % desconexão, lentidão etc.);
• Rede x Plano x Dispositivo – Comparação do serviço utilizado com o plano contratado pelo cliente e o dispositivo utilizado para identificação de oportunidades (ex. upselling de planos para usuários que tenham devices 4G e se movimentem por áreas com células 4G);
• CEI (Customer Experience Index) - Dashboard de indicadores de etapas de todo o ciclo de relacionamento do cliente (design, vendas, fulfillment, uso, suporte, churn etc.) para voz, dados, VAS, com visões sumarizadas e detalhadas;
• Visão 360º – Visão 360º do cliente, mapeando parâmetros de uso de canais (web, mobile apps, call center, USSD, redes sociais, SMS etc.) para os diferentes motivos (venda, informação, reclamação, churn etc.), para entendimento de preferências e padrões de comportamento;
• Churn prediction – Análise e identificação de padrões comportamentais de clientes (ex. variação de uso de serviços, reclamações no call center, reclamações em redes sociais) de clusters específicos para identificação de clientes ativos com elevado risco de churn.

A adoção de CEM demanda, na maior parte dos casos, atualização tecnológica. O cálculo dos KQIs utiliza um volume enorme de informações e demanda capacidade computacional poderosa para o processamento dos dados e correlações. Dessa forma, o entendimento do comportamento e da experiência do cliente depende de soluções de Big Data, além de sensores de coleta, interfaces de visualização, engines de correlação – enfim, de uma arquitetura complexa.

Porém, assim como nas “ondas” de ERP, CRM, entre outras, um projeto desse tipo, para ser bem-sucedido, depende de uma abordagem muito mais próxima de transformação organizacional do que de simplesmente de tecnologia. O apoio das áreas de negócio e da alta direção, assim como o envolvimento e aculturamento de toda a empresa sobre o conceito, são fundamentais para o sucesso de uma iniciativa de CEM. Frente a esse cenário, surge a dúvida: vale a pena todo esse esforço? A resposta, certamente, virá dos seus clientes.